本节书摘来自异步社区《设计团队协作权威指南》一书中的第1章1.3节甘为螺丝钉，作者【美】Dan M.Brown,更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。

1.3　甘为螺丝钉

我有一个理论。就算别的都不说，通过第1章的内容您也该发现，我比较喜欢命名事物，所以我又给我的理论起了一个名字——“职业妥协理论”。这个理论是这样的。

当一个人决心成为一名设计师时，他有一种观点，认为自己将花费大量时间在图纸和原型上，不断定义和完善产品的概念。在他的想象中，这本该占用他的大部分时间和精力。

实际上完全不是这样。设计师充其量花费50%的时间来制订和完善他们的想法。其余的50%甚至更多时间，设计师致力于同他人协作——管理预期、制订项目时间表、收集需求、评估设计方向、商定设计决策等。

实习设计师可能得花费整个实习期，来尝试转变这种观点。可是，他们宁愿相信，其他的设计师要么是得心应手，要么就是另辟蹊径。他们以为这种“非设计”工作会阻碍他们凭借能力取得成功。他们甚至以为，只要改变一些做法，他们就能够通过设计实现他们的理想。

“设计”本身并不是最重要的，现实中的设计不仅仅是玩概念的工作，对一个设计师而言，越早认识到这一点，对自己的将来越有好处。

事实上，产品、消费者、生产周期、市场营销以及商业运作是非常复杂的，一个人绝对无法掌控全局。无论是面向建筑业，还是面向出版业，或是面向消费类电子产品，设计师们都得认识到，自己只是一个大工程中的一个角色。就算在某个项目中，设计师发挥着不可替代的重要作用，没有他新产品就无法问世，他仍有必要坚持这种妥协性的认识。

本章开始时，我阐述了一个团队应具备的因素。列举了提高团队效率的原则。引出了促使团队运转的重要部分：基本的品格——谦虚、互相尊重和包容。最后，是这些基本特征使一个团队凝聚到一起。但是，想要团队取得成功，光有这些还不够。为了取得成功，设计师必须保持平和的心态。所谓平和的心态，就是作为一个设计师，承认自己仅仅是更大成就中的一个参与者而已。

获取忠诚

Erika Hall

骡子设计工作室（Mule Design Studio）

创始人之一，策划董事

“今天就要把文件交给我。”

“您就放心吧。”

——看出来了吗，只有在默契的同事间才会有这种交流的语气，他们彼此心里都很清楚，这一天就要结束了，而这份文件不可能再拖下去了。一个组织内，人们之间的交流仿佛是心灵相通的，这种交流是自然发生的、下意识的行为——也就是说，没有多少客套话。抛去了伪善的客套（或措辞严谨的电子邮件）和铮铮誓言，也就避免了不必要的猜忌。而这些猜忌会浪费时间，导致工作效率低下以及沟通不畅。

有效的协作需要承诺，例如提出要求、履行诺言以及随后而来的一系列动作。一个通力协作的团队中，由于大家都知根知底而且彼此信任，因此每个人在说每句话的时候，都可以放宽心。

可以从两个方面来看承诺中互为责任的双方。

一方要求得到承诺并落实。在设计工作中，这通常是董事或项目经理，但这些人很容易变成团队中的其他角色。

另一方则做出许诺。建立可靠的互信，最大的障碍是对可信度的忧虑和对委托的过高期望。提出要求的一方也许不会提出明确的条款，那是因为他们担心被拒绝。那些还没听清要求就一口答应下来的人，往往是因为他们迫切希望达成协议，有时候也许是希望拉拢对方，有时甚至仅仅只是为了挤掉其他竞争者。当交流想法了解了对方的需求之后，任何一方都有可能退出。也就是说，协议达成都是建立在对另一方的主观预判之上的。

如何要求并做出承诺

每当您向同事（客户、供应商）提要求时，请记住以下几点。

提出要求必须明确具体。

一定要有一个时间框架。最后把上面两点解释清楚，也就是“为什么要在特定时间做特定的事”。这里举个反例：

“您去查看一下我们的用户反馈信息吧？”

如果您提出了这样的要求，那么第二天您去问他的时候，可能会发现同事并没有去做这项工作，到那时您往往会一肚子火，然后严厉地说道：

“今天下午六点前您必须完成对用户反馈的搜集整理工作，完成后通过电子邮件告知我。我需要每个人都为明天的会议做好准备。”

如果您没有充足的理由就这样对同事高声说话的话，无论是谁都不会服气，甚至会拒绝您。

反过来，如果您的同事给您一个含糊不清的请求：

“您去查看一下我们的用户反馈信息吧？”

在答应之前一定要问清楚截止时间和完成后的工作，就像这样：

“您什么时候要？完成之后做什么？”

勇于承认错误

人非圣贤，孰能无过？有时候，我们没有那个金刚钻，却不幸揽到了瓷器活儿。出现这种情况时，我们必须清醒地认识到这是自己造成的，我们必须坦白地道歉，并重新作出保证。对有的人来说，这很难做到。“自我保护”和“责任推诿”对于一个团队会造成很严重的伤害。

当然，认错也是有讲究的，除非您能做到，否则不要因为犯了错就不惜一切代价挽回，毫无原则地答应任何要求，这等于在原地栽跟头。正确的做法是勇敢地承担责任，并重新商定相关事宜，这有助于保持您的可信度。一旦意识到出了问题，第一时间举手承认，千万别假装于己无关。如果您对待所说的每一句话，都表现出认真的态度，那么别人就会认为您是一个言而有信的人。

然后呢？当然是行动！

如果所有的想法离开了实际行动，那人类一定不可能取得今天的进步。行动是最好的承诺。如果您的团队中每个人都能做到言而有信，那么团队合作的力量将空前强大。如果面对的是很棘手的问题，而对方要您做出的承诺不是一朝一夕就能兑现的话，那么就从小处着手，一步一步去解决。您可以从受领并完成很多小的任务开始——比如在一小时内回复电子邮件或在一天结束前回访客户。请记得，每个单独的请求，都要有具体的要求和明确的时限。

让我们从庆祝每个小小的成功开始吧！■

设计机器时，设计师必须认识到，某个螺丝钉可能会失效，但为了不影响到整部机器的正常运转，往往会有冗余设计。然而，当设计师作为一个参与者时则必须意识到，团队没有冗余，项目的成败取决于每一个人的履职尽责。任何一个人的失误都可能导致团队的溃败。为此，身为设计师必须更加积极努力地参与其中，这是为了鼓舞和带动整个项目取得成功。这同时意味着，设计师必须要有主见，既能和他人和睦相处，又能在关键时刻大胆说：“不！”

1.3.1　主见

一个积极的参与者对于自己应有如下５个认识。

各自的角色：每个参与者都必须搞清各自的责任范围，不只是分配到的任务，还有各自的影响力和控制力。

个体的价值：每个参与者必须知道自己独特的视角，并清楚这种独特的视角在团队解决设计课题时能发挥怎样的作用。

个人的弱点：参与者必须搞清楚自己有多大能耐，那些类型的任务是自己完成不了或完成不好的。自身的喜好：参与者必须在同其他团队成员进行交流沟通的过程中，发掘他们每个人自身的喜好。自己的目标：一个好的参与者，每当他从事一个项目时，都能从中找到自己的目标，并通过项目让自己得到提高。1.3.2　与他人和睦相处设计师当然要有主见，但是作为参与者，您得明白，您毕竟是同他人一起工作的。本章之前提到的“多样构成原则”隐含了一个意思，那就是设计师必须对团队及其成员做出一个预测，其中包括其他成员的个性、能力、偏好和行事风格。可以根据他们的优势来开展工作。既然是一个团队，就要培养出那种成员间各有所长，相互间取长补短的氛围。

因此，参与者必须了解对方的期望并鼓励对方，从而发现对方的特殊偏好和独特视角。这里有几个问题可以用来问问身边的同事。

不好意思，打断一下，给我提点意见呗？

您的日程没有更改吗？这个项目已经耗了您多少时间了？您是一个细腻的人呢还是一个大大咧咧的人？哪种任务对您来说是小菜一碟？哪些又会花费更多时间？您能多快回复一封邮件？

1.3.3　果断拒绝

作为参与者，设计师应具备一种面对额外要求时果断拒绝的能力。在商量的时候，我选择和您谈并不是说我要同意，其实我的最终目标应是拒绝。有时候拒绝比接受更有价值，这是因为它告诉项目组织者：

尽管我参与了讨论，但是我还有一摊子事儿等着做；

我必须放下手头的要紧事，才能接受新的请求；当投资方或组织者的要求超出了我们当前的能力范围时，项目和团队都将面临风险。尽管拒绝多少会让某人感到失望，但是这么做是为了让别人看到您的坦率和真诚。一个人果断拒绝的能力是由如下３个紧密相关的因素决定的。

什么！无职务雇员？

“无职务雇员”,在本书指的就是“设计师一类的人”。职务，是一种在设计过程中用来提炼和确定用户要求的工具。虽然这个字眼挺诱人，但它存在的目的不是对人进行分类。相反，它们帮助设计团队确定工作和目标，并理出轻重缓急，制订出详细合理的计划——总而言之就是方便分工。

因为某一职务代表着相关行为的集合，所以它是必然是抽象的。用“职务”来抽象地定义一个人，等于否认其个性。它意味着利用一个人应有的反应和行为方式来给他下结论。这么做无异于给一个人贴上某种标签，让人们在认识他之前就对他形成一种不真实的印象——但这只能说明他应该是一个怎么样的人，却不能说明他本来是一个怎么样的人。鲁莽地给某人扣上职务的帽子，对他而言是有失尊重的，因为它削弱了他进步发展的能力。

这是本书并不涉及任何分类模型的主要原因。这本书的目的是为设计师提供一套解决困难的工具，是对事不对人的。

谦虚：参与者并不需要证明什么。尊重：参与者清楚地知道，面对额外的任务，考虑到自己的能力，这种拒绝会得到项目组织者的理解。包容：参与者知道组织者了解他，而且组织者有一定的判断能力，他应该知道强迫别人去做更多的工作只会适得其反。